Sophie van Gool legt in haar column in het FD de vinger op de zere plek. Met als voorbeeld vitaliteit geeft ze op basis van een wetenschappelijk onderzoek uit Oxford aan dat een serie workshops, webinars of cursussen niet werkt.
Dat punt zie ik breder dan ‘vitaliteit’. Voor alle losse impulsen die een gedragsverandering beogen, geldt: het effect ervan is beperkt. Ook van workshops rond inclusiviteit, een teamdag om de samenwerking te verbeteren of een online training timemanagement.
Het effect is niet nul
Zo’n impuls kan een individu wel degelijk net dat zetje geven om aan de slag te gaan met iets dat al lang in hem of haar sluimert. En de lange, lange optelsom van impulsen kan uiteindelijk tot een bewustzijnsverandering leiden waardoor nieuwe dingen bij véél mensen gaan sluimeren. Zie hoe we ons nu allemaal wel bewust zijn van het belang van vitaliteit en weten dat er veel te winnen is door slim je tijd managen.
Het effect is klein
Wat kunnen organisaties concreet doen om de impact van de impulsen te vergroten? Want ja, die programma’s kosten tijd en geld en je wilt er zo veel mogelijk van terug zien. Eerst: waarom eigenlijk werken ze niet goed genoeg?
- Er zijn er te veel. Versnippering is voor de werkvloer een groot probleem. Er wordt van alles door ‘centraal’ over ze uitgestrooid waar zij de samenhang niet van zien. Die is er ook niet. Want ‘centraal’ is zelf versnipperd. De diverse stafadviseurs van HR, van Projecten en Programma’s, van Kwaliteit en ook van Finance en ICT hebben ieder afzonderlijk een agenda. Vol beste bedoelingen maar simpelweg onuitvoerbaar voor de individuele professional die deze week een workshop ‘inclusiviteit’ heeft, volgende week op moet draven bij de kick-off van Kwaliteitsmanagement 2.0 en de week daarna bij de DISC workshop. Behalve de staf zit vaak ook de top centraal. De staf zal zeggen ‘het moet van de top’ en die top zal zeggen ‘het moet ook echt allemaal’. Maar dat is niet wat de top moet doen. Die moet keuzes maken en de staf aansturen.
- Er is te weinig aandacht voor de toepassing. Het ligt meestal niet aan de trainer of workshopbegeleider. Die doet zijn best met huiswerkopdrachten, een terugkomdag en voortgangscheck-ins. Het ligt wel aan een ontwerpfout in de basis: de teamleider is niet betrokken. De medewerker die morgen terug aan het werk gaat, komt terug bij zijn teamleider. Die denkt alleen maar ‘fijn dat je er weer bent, we hebben werk te doen’. Alleen workshops en dergelijke die bijdragen aan zijn doelen zal hij oprecht steunen. Er tijd voor maken, de medewerkers er op coachen, voorbeeldgedrag laten zien. Wie zijn doelen bepaalt? Topmanagement, via hun sturing aan het middenmanagement.
- Er is geen tijdspad. Dit ligt wat dieper: elke gedragsverandering is gebaat bij een tijdsboog. Dus met een vooraf bepaalde einddatum en bijbehorende doelen. Wanneer is het vitaliteitsprogramma geslaagd qua impact? Wat wil je met de serie workshops ‘Hoe omgaan met grensoverschrijdend gedrag?’ bereiken? Natuurlijk benut je die doorlooptijd om op de toepassing van het geleerde te sturen, en bij te sturen. Want het gaat nooit in één keer goed.
Het effect kan groter
Ik denk dat de simpele sleutel is: ontwikkel organisatiebreed een mindset waarbij het draait om de medewerkers op de werkvloer. Om hun werkplezier én om hun prestaties. Allebei, niet alleen prestaties, niet alleen werkplezier. Die mindset bereik je niet met een serie losse workshops ‘Het draait om de werkvloer’ 😊. Bed ze op zijn minst in. Topmanagement kan de staf en de werkvloer hierin faciliteren maar ze kunnen ook zelf twee dingen doen om de impact te vergroten.
- Voor de adviseur in de staf, als aanbieder van de workshopstroom. Rol het uit door in gesprek te gaan! Ga bij elke teamleider langs wanneer, wat op welke maatwerkmanier het beste kan plaats vinden. Dat is meer werk dan het aanbod per e-mail of via het intranet afkondigen maar die tijd levert op. Durf jezelf ‘af te rekenen’ op de impact die je workshops hebben, niet alleen op het verzorgen van het aanbod. Gewoon in gesprek gaan en samen tunen.
- Voor de lijn, als deelnemer aan de workshopstroom. Durf te filteren! Je hebt als teamleider recht van spreken als jij of je medewerkers aan iets ‘moeten’ meedoen dat niet bij je doelen past. Ga hierover in gesprek met je collega’s die de workshops aanbieden – ze hebben de beste bedoelingen- maar vooral met je eigen leidinggevende. Afdelingsmanagers, divisiedirecteuren, bestuurders: het is hun werk om hét werk op de werkvloer, daar waar de primaire diensten worden geleverd en het directe klantcontact ontstaat, te faciliteren. Dat betekent dus ook keuzes maken en ruis weghalen.
Wie inclusiviteit wil, maakt er een doel van voor het lijnmanagement. Wie ISO, Kaizen of een ander kwaliteitssysteem wil, bespreekt de doelen en aanpak in het voltallige MT. Wie duurzame inzetbaarheid wil, motiveert een teamleider om medewerkers naar een training te laten gaan door aan te geven hoeveel ellende het geeft als mensen bij het bedrijf vertrekken en door die uitstroomquote in zijn team tot zijn doel te maken.
Teamleiders zijn gemotiveerd voor hun doelen. Medewerkers zijn trots op hun primaire werk. Alletwee doen ze wat daarin past. Wat daarbuiten valt, is een verplicht nummer zonder impact.
Talent ON bouwt talentorganisaties. In een talentorganisatie is eigenheid het aanknopingspunt voor groei. Onze programma’s zijn maatwerk tot op het individu. Met gepersonaliseerde groeipaden waarin alle impulsen worden opgelijnd binnen de doelen van het team en de medewerker. Talentgedreven werken voor iedereen.
Meer weten?
Neem vrijblijvend contact op met Kees Gabriëls.